La crisis económica está  generando tensiones en el seno de las familias propietarias de empresas familiares que están en segunda o tercera generación y cuentan entre sus propietarios con una nutrida representación de hijos y primos. “Antes de que llegase la crisis, cuando se repartían dividendos entre los accionistas, no había ningún problema. Las dificultades se presentan ahora, cuando los recursos son escasos para todos y los familiares propietarios de la empresa llaman a su puerta para plantear exigencias”, explica Manuel Pavón, socio de Garrigues y director del área de consultoría de Empresa Familiar de este despacho.

Desde el punto de vista de este profesional, que ha participado en la jornada titulada “El Plan estratégico familiar: la hoja de ruta”, organizada conjuntamente por la Asociación para el Desarrollo de la Empresa Familiar de Madrid (ADEFAM) y el despacho Garrigues, “las familias empresarias deben tener una estrategia definida sobre los objetivos que quieren alcanzar como empresarios, y contar con una hoja de ruta puede ayudarles a redireccionar los sentimientos hacia metas de negocio”.

Pavón recordó que más del 60% de las empresas familiares fallecen en su evolución hacia la segunda generación, y que sólo un 15% sobrevive al pasar de la segunda a la tercera. “Con la irrupción de los hijos y primos en la escena se produce una dispersión del poder y del control en el seno de la empresa y comienzan a generarse áreas de conflicto entre la empresa, la familia y la propiedad que pueden poner en cuestión la propia supervivencia del proyecto”, explicó Pavón.

A su juicio, esto es muy grave, “porque  hoy por hoy, en el actual escenario restrictivo para el empleo, tener una empresa es tener un tesoro, una razón de peso para cuidarla”.

Manuel Pavón subrayó que el Plan Estratégico Familiar (PEF) puede ser la herramienta que ayude a las familias a recuperar su equilibrio, y debe partir de un análisis de la familia, basado en los aspectos históricos (una narrativa que todos deben conocer y que debe actuar sobre los miembros como un factor de cohesión), pero también sobre el aspecto patrimonial, definiendo qué retorno económico se quiere lograr a partir de los recursos comprometidos y del riesgo que se desea asumir.

Según su criterio, el PEF debe identificar, como principales objetivos, el financiero, el referido a las relaciones familia-empresa (qué miembros deben estar al frente de su gestión y de los órganos de gobierno) y el procedimental, que contempla la posibilidad de dotarse de herramientas como los Consejos de Familia o los Protocolos Familiares. “Sin procedimientos no hay control y aumenta la posibilidad de que afloren los conflictos”, aseguró.

Para el experto de Garrigues, el PEF es un documento escrito que debe reflejar las voluntades de la familia con respecto a “cuál es la razón de ser de la empresa, los objetivos que quiere alcanzar, las estrategias para lograrlos, los recursos de que se dispone, la definición del escenario de continuidad para los miembros de la familia y los procedimientos de evaluación, con la concreción de métricas e indicadores que aporten indicios acerca del cumplimiento o no del plan.

En definitiva, concluyó Pavón, “el objetivo del PEF es anticipar el cambio, sea generacional,  empresarial o ambos, a través de un sistema familia-empresa equilibrado”.